Herger am Zukunftstag: „Experimente zulassen und Risiken finanzieren“
Mario, Europa ringt um seine globale Relevanz als Wirtschaftsstandort. Wie beobachtest du die Entwicklung?
Europa hat viele Stärken, braucht aber mehr Mut im Mindset. Bei uns in Europa kommt schnell: „Der Plan geht nicht auf. Dafür bist du nicht qualifiziert. Das ist in der Praxis nicht umsetzbar.“ Im Silicon Valley hörst du viel öfter: „Ich verstehe es nicht – erklär es mir noch einmal. Das klingt spannend. Hast du schon mit X oder Y gesprochen? Der könnte dir weiterhelfen.“ Im ersten Fall musst du dich rechtfertigen und verlierst deinen Schwung. Im zweiten gehst du mit mehr Energie und oft mit neuen Ideen und Kontakten aus dem Gespräch. Europäer hören das nicht so gerne und halten es für einen Gemeinplatz, ein Klischee. In Zeiten radikaler Transformation macht das Mindset aber einen entscheidenden Unterschied.
Was steht der Risikofreude im Weg?
Der Anspruch auf Sicherheit, bevor ich etwas ausprobiere. Wir wollen neue Erfahrung in gesichertem Rahmen – das ist ein Widerspruch. Rund um die Technologie des autonomen Fahrens beispielsweise möchten wir zuerst alles verstehen und jedes Risiko ausschließen. Aber so verzögern wir die Entwicklung. Wirklich Neues lernst du nur in der Praxis – durch Trial und Error.
Der Mensch möchte halt nicht mit Anlauf scheitern.
Ja, Scheitern ist bei uns in Europa sozial noch immer teuer, nach dem Motto: Wenn du kein Risiko nimmst, hast du morgen weiter dein Schnitzel und dein Bier. Wenn du aber Risiko nimmst – zum Beispiel gründest – und scheiterst, wissen es die Familie, die Umgebung, die Branche… deine Reputation leidet, davon erholt man sich schwer. Hier im Valley gilt Scheitern nicht als Stigma, sondern als Teil des unternehmerischen Reifeprozesses. Man fragt: Was hast du daraus gelernt, was machst du nächstes Mal besser?
Warum tun sich manche etablierten Unternehmen mit radikal Neuem so schwer?
Viele werden von Managern geführt, nicht mehr von Gründern. Manager haben Erfolg, weil sie Risiken beherrschen. Dann sind sie vier Jahre bestellt, sollen Gewinn und Shareholder Value steigern – und plötzlich sollen sie eine Wette eingehen, deren Früchte vielleicht der dritte CEO nach ihnen erntet? Diese Umstellung fällt schwer. Google begann 2009 mit autonomem Fahren und investierte jahrelang Milliarden; Volkswagen hatte in dieser Zeit mehrere CEOs. Das ist der Konflikt.
Was kann ein Management besser machen?
Es darf und soll zugeben, dass es die Zukunft nicht kennt. Nach außen heißt es immer: Wir wissen, wohin es geht, wir sind gut aufgestellt. Natürlich wissen sie es nicht. Gute Führung muss nicht jede Antwort haben, sondern ein Umfeld schaffen, in dem bessere Antworten entstehen.
Wie kann man die notwendige Risikofreude trainieren?
Wenn mich europäische Delegationen besuchen, habe ich immer ein Plüschtier dabei. Wer etwas sagt, das eine Idee abwürgt, bekommt es. „Das funktioniert bei uns wegen XY nicht“ beendet die Diskussion. „Wie können wir die Idee in XY so einbinden, dass sie funktioniert?“ öffnet das Denken. Nach ein paar Tagen hören sich die Leute selbst bewusster zu, und sie merken, wie gewohnheitsmäßig sie Hindernisse sehen statt Möglichkeiten. Ich komme selbst aus Wien – wir sind bekanntlich die Nörgelweltmeister. Selbst nach 20 Jahren im Silicon Valley landet das Plüschtier am Ende regelmäßig bei mir (lacht).
Was hilft, den Innovationsdiskurs bewusst offen zu gestalten?
Psychologische Sicherheit. Das bedeutet, dass jemand eine zunächst deppat klingende Idee äußern kann und weiß: Die anderen hören ernsthaft zu. Stell dir vor, wie du reagiert hättest, wenn dir im Jahr 2005 jemand von einer globalen Plattform für 140-Zeichen-Nachrichten erzählt hätte. Vielleicht hättest du gedacht: „Wer braucht so einen Blödsinn?“ Oder du hättest gefragt: „Welches Problem löst das? Was testen wir?“ Psychologische Sicherheit heißt nicht Kuschelkultur. Aber man gibt der Idee eine Chance, bevor man den Menschen dahinter belächelt.
Wie viel lässt sich dem System anlasten – Regulierung, Politik, Konzernstrukturen?
Natürlich gibt es systemische Probleme. Aber das lasse ich als Ausrede nicht gelten. Oft handelt es sich nur um eine Rechtfertigung dafür, kein Risiko einzugehen. Jeder sollte sich selbst fragen: Sehe ich bei Neuem schnell Gründe, warum es nicht funktioniert? Fördere ich Experimente und lasse ich ungewisse Ausgänge zu? Stelle ich vorbehaltlos Kontakte her? – Wer im eigenen Bereich jede Idee abwürgt, sollte nicht nur nach Brüssel zeigen.
Wo muss die europäische Politik dennoch nachlegen?
Beim technologischen Verständnis. KI, humanoide Robotik, Kernfusion oder Quantencomputer sind schwer zu verstehen. Es sollen nicht nur Technokraten Politik machen. Aber wenn in Entscheidungsgremien kaum Menschen mit technischem oder naturwissenschaftlichem Hintergrund sitzen, werden Bedeutung, Tempo und Dringlichkeit leicht unterschätzt.
Thema Innovation mit Venture Capital: Fehlt Europa das Geld?
Nein. Geld ist da, es fließt nur zu wenig ins Risiko. Schon die Sprache ist interessant: „Venture Capital“ – darin steckt das Abenteuer: Wir wagen gemeinsam etwas Spannendes. „Risikokapital“ im Deutschen klingt nach etwas, das man vermeiden muss. Ein Mittelstandsunternehmer in einer meiner Delegationen brauchte drei Tage, um zu verstehen, dass Venture Capital kein Bankkredit ist. Wie wir wissen, gilt in Wahrheit: Viele Startups scheitern, einige gehen ganz gut, nur eines schießt durch die Decke und transformiert.
Was ist dir in der Beurteilung von Startup wichtig?
Das Bewusstsein dafür, dass ein Startup kein kleines etabliertes Unternehmen ist. Das klassische Unternehmen kennt Produkt, Kunden und Geschäftsmodell. Das Startup hingegen sucht gerade noch danach. Deshalb sind Nutzerwachstum und Lernfortschritt am Anfang oft wichtiger als der Umsatz.
Welche Rolle spielen Netzwerke?
Eine riesige – wenn du sie nicht wie Privateigentum behandelst. Ein österreichischer Manager erinnerte mich kürzlich daran, dass er nach unserem ersten Kaffee vor Jahren von mir gleich drei E-Mails mit Introductions von interessanten Leuten erhielt. Er war damals völlig baff. Für mich war das normal. „Pay it forward“ heißt: Ich helfe dir, ohne sofort zu fragen, was ich zurückbekomme. Die Hilfe kaskadiert durchs System.
Wie nimmst du die aktuelle europäische Debatte zum Thema Innovationsfähigkeit wahr?
Wir verwenden enorm viel kognitive Energie darauf, herauszufinden, warum etwas nicht funktionieren kann. Natürlich müssen Behörden und Medien Risiken aufzeigen. Aber wenn KI, Robotik, Elektroautos oder autonomes Fahren im öffentlichen Diskurs fast nur als Bedrohung vorkommen, killt das die Experimentierfreude in Politik und Unternehmen. Und während wir in Europa warnen und warten, sammeln andere Wirtschaftsstandorte wertvolle Erfahrung und gestalten die Zukunft an uns vorbei.
Was sind die wichtigsten Hebel für Europa?
Zuhören, wie wir über Neues reden. Ungewissheit aushalten. Scheitern als Lernen behandeln. Experimente zulassen. Kapital wirklich Risiko finanzieren lassen. Mehr technisches Verständnis in Entscheidungen bringen. Netzwerke öffnen. Und weniger Energie darauf verwenden, zu erklären, warum etwas nicht geht.
Du klingst optimistisch.
Ja! Dreh dich im Raum um: Fast alles, was du siehst, ist Technologie – Medikamente, Hygiene, Brillen, Heizung, Kommunikation. Der Luxus, dass wir über Technologie schimpfen können, ist selbst ein Ergebnis von Technologie. Der Mensch ist ein Homo technicus. Wir können gar nicht anders, als laufend neue Wege zu entwickeln und unsere Möglichkeiten zu erweitern.
Sigrid Gaisch-Faustmann