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Häufig gestellte Fragen

Warum Strategieentwicklung?

Was ist Strategieentwicklung?

Ablauf der Strategieentwicklung

Instrumente der Strategieentwicklung

"Nebeneffekte" der Strategieentwicklung

 

Warum Strategieentwicklung?

Wozu brauchen gerade KMU eine Unternehmensstrategie?
KMU sehen sich vor besondere Herausforderungen für die Entwicklung einer tragfähigen Strategie gestellt. Die UnternehmerInnen sind mit den vielfältigsten Herausforderungen konfrontiert und werden meist stark von der operativen Unternehmensführung beansprucht. Oft mangelt es auch an den entsprechenden SpezialistInnen für strategische Fragen – oder auch einfach an der Zeit, sich mit diesen elementaren Fragen zu beschäftigen. Die Notwendigkeit einer Strategie erscheint vielen UnternehmerInnen oft nicht gegeben – es ging doch bisher auch ganz gut ohne.
Was bringt daher langfristig orientiertes Denken und vorausschauendes Planen KMU überhaupt? Genügt es denn nicht, Umsatz und Erfolg für das nächste Quartal oder Geschäftsjahr zu planen? Reicht es nicht aus, Kernkompetenzen weiter zu entwickeln, um weiterhin erfolgreich zu sein? Sollen sich KMU Strategieentwicklung und den damit verbundenen Aufwand überhaupt leisten?
In Wirklichkeit sollte man sich als UnternehmerIn jedoch andere, bedeutendere Fragen stellen: Was sichert das Bestehen des Unternehmens auch in schwierigen Zeiten und wie kann man den oftmals unerwarteten Herausforderungen des globalisierten Marktes begegnen? Wie kann man den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens in einem sich ständig wandelnden Umfeld auf Dauer sichern?

Wann sollte man sich eigentlich mit Strategieentwicklung befassen?
Es ist sinnvoll, sich regelmäßig mit der Orientierung des Unternehmens auseinander zu setzen, die Unternehmensziele zu prüfen und damit auch die Positionierung zu analysieren, und sei es nur in einem kurzen Workshop.
Grundsätzlich stellt sich die Notwendigkeit Strategien zu entwickeln, wenn sich Veränderungen innerhalb des Unternehmens oder im Umfeld abzeichnen.
Dazu können beispielsweise folgende Situationen zählen:

  • Es gibt grundlegende Unternehmensveränderungen (Nachfolge, Übernahme, Fusion, Wachstum, etc.).
  • Veränderungen der Zielmärkte werden angestrebt (Neuerschließung, Export etc.).
  • Veränderungen der Produkte sind beabsichtigt (Leistungsentwicklung, Innovationen etc.).
  • Es soll eine Evaluation und Bewertung des aktuellen Geschäftsmodells im Hinblick auf die zukünftige Positionierung oder die Identifizierung von zukünftigen Erfolgspositionen durchgeführt werden.
  • Eine Optimierung der Geschäftsprozesse (Supply Chain Management, Enterprise Ressource Planning etc.) und die Anpassung interner Strukturen werden erforderlich.

 

Was ist Strategieentwicklung?

Was unterscheidet nun Unternehmensziele von einer Unternehmensstrategie, und was ist eigentlich eine Vision?
Die Vision stellt das langfristige Unternehmensziel dar, das auch bildhaft formuliert sein kann. Die Vision ist meist ein sehr hohes angestrebtes Ideal, das realistisch auch durchaus schwer zu erreichen sein kann.
Der Begriff Ziel wiederum bezeichnet einen in der Zukunft liegenden, gegenüber der Gegenwart im Allgemeinen veränderten Zustand, der erstrebenswert ist und angestrebt wird. Ein Ziel ist somit der angestrebte Endpunkt eines Prozesses.
Eine Strategie ist das längerfristige planvolle Anstreben eines Ziels. In der Wirtschaft versteht man darunter meist langfristig geplante und in sich stimmige Verhaltensweisen bzw. Aktivitäten der Unternehmen zur Erreichung eines dauerhaften Wettbewerbvorteils. Diese wird in einem „spezifischen Aktivitätenprofil“ umgesetzt.


Wie kann mein Unternehmen „einzigartig“ werden, um eine gute strategische Position einzunehmen?

Die meisten etablierten KMU verfügen über Elemente der Einzigartigkeit, die manchmal nur erst wieder ins Licht gerückt werden müssen.
Die Beantwortung folgender Fragen kann dabei helfen, den ursprünglichen Erfolgsfaktoren nachzuspüren:

  • Welche Produkte und Dienstleistungen heben sich besonders eindeutig von der Konkurrenz ab?
  • Welche Produkte und Dienstleistungen sind ausnehmend gewinnbringend?Welche KundInnen(gruppen) sind besonders zufrieden mit den Produkten und Dienstleistungen?
  • Welche KundInnen(gruppen), Vertriebskanäle oder Einkaufsquellen sind besonders profitabel?
  • Welche Aktivitäten in der Wertschöpfungskette unterscheiden sich deutlich von jenen der Konkurrenz und welche sind besonders wichtig für die KundInnen?
    Die Herausforderung besteht darin, den Kern der Einzigartigkeit zu identifizieren und ihn zur Grundlage der Strategieentwicklung zu machen. Die Bestimmung der strategischen Ausrichtung soll ja nicht um der bloßen Veränderung willen stattfinden, sondern als Antwort auf tatsächliche Probleme und Herausforderungen. Dafür ist es wichtig, den Prozess der Wertschöpfung und die Bedingungen, denen dieser unterliegt, zu analysieren und zu verstehen.

Worauf ist bei einer Strategieentwicklung allgemein zu achten?
Strategieentwicklungen sind spannende und herausfordernde Projekte, die viel Potenzial freilegen und oft neben den direkt involvierten Personen dem ganzen Unternehmen einen Motivationsschub verleihen. Um diese Chance zu nützen, sollten einige Punkte beachtet werden:

  • Strategieentwicklungen müssen durch die obersten Führungslinie initiiert und überwacht werden. Um die Unterstützung in der Strategieumsetzung abzusichern, sind interdisziplinär und hierarchisch gemischte Projektteams sehr wertvoll.
  • In der Analysephase gilt: Qualität vor Quantität. Ziel ist nicht, möglichst viele Ordner mit Material zu füllen, sondern nur Daten und Unterlagen zu verwenden, die einen direkten Bezug zum eigenen Unternehmen und zur Strategieentwicklung haben.
  • Strategien sollen nicht auf der Vergangenheit und deren Erfolgen oder Fehlern aufgebaut werden. Ansatzpunkte für die Strategieentwicklung müssen immer in der Zukunft gesucht und daraus entstehender Handlungsbedarf für das Heute abgeleitet werden.
  • Der Prozess der Strategieentwicklung sollte nicht in die Länge gezogen werden oder gar zur alles überlagernden Hauptaufgabe werden. Eine geringe Anzahl an Strategieworkshops muss zu einer klaren Strategie führen. Die Durchlaufzeit der einzelnen Phasen sollte eine kurze und realistische Dauer haben.
  • Eine Strategieentwicklung befasst sich in erster Linie mit dem „Was“, also der Frage nach der zukünftigen Positionierung, der Marschrichtung des Unternehmens mit seinen Produkten und Dienstleistungen. Daraus wird in einem zweiten Schritt konsequent die Struktur entwickelt, also das „Wie“ man dorthin gelangen kann.

Mit welchen Fragen beschäftigt sich Strategieentwicklung im Allgemeinen?
Strategische Planung fordert ein Unternehmen zur ständigen Auseinandersetzung mit folgenden Themen auf:

  • Erforschen des Umfeldes, um Chancen und Risiken für das Unternehmen erkennen zu können.
  • Genaue Kenntnis über die KundInnen, zur Definition des KundInnennutzen und Optimierung der KundInnenzufriedenheit.
  • Beobachten des Wettbewerbes, um Vorteile zu entwickeln, die das Unternehmen von den Mitbewerbern unterscheiden (Anbieter, Konzepte, Gebäudekonzepte, Finanzierungsstrukturen, etc.).
  • Analyse der eigenen Stärken und Schwächen.
  • Erstellen von Prognosen: Wie entwickelt sich der Markt in den nächsten 2-5 Jahren? Wie sieht unsere Organisation in 5 Jahren aus? Was müssen unsere Stärken in den nächsten 5 Jahren werden?
  • Kenntnis der Rahmenbedingungen: Wie sehen die politischen Vorgaben aus? Welche konzeptionellen Ansätze hat der Gesetzgeber?

Was kommt zuerst – das Leitbild oder die Strategie?
Ziel der Strategieentwicklung ist es, auf der Grundlage von Selbstanalyse und Umweltanalyse die zukünftige Reiseroute des Unternehmens festzulegen und die Erfolgspotenziale herauszuarbeiten. Um diese in die Tat umzusetzen, werden in weiterer Folge strategische Ziele vereinbart und so die Vision über einen Maßnahmenplan verwirklicht.
Die Strategie ist dabei nicht zu verwechseln mit dem Leitbild, das im Grunde nur das Selbstverständnis der Organisation repräsentiert bzw. eine kurze Zusammenfassung der Strategie darstellen kann und sich auf Vision und Ziele stützt.
Die Vorgehensweise kann daher nur sein: Erst die Strategie entwickeln, dann das Leitbild erstellen!

 

Ablauf der Strategieentwicklung?

Wie stelle ich fest, ob eine Strategieentwicklung wirklich nötig ist?
Die folgenden Fragen können helfen, den Blick für den Handlungsbedarf zu schärfen:

  • Was passiert, wenn nichts passiert?
  • Warum sind die Dinge noch immer so, wie sie sind – das heißt: Worin besteht der Sinn des Bestehenden?
  • Gibt es eine „strategische Lücke“ oder einen wirtschaftlichen Korrekturbedarf für uns, der eine Neuorientierung notwendig macht?
  • Welche „Not“ gilt es durch die Strategie abzuwenden?
  • Wer sind die NutznießerInnen des Status Quo – wer wäre vermutlich NutznießerIn der Veränderung?
  • Sind sich InitiatorInnen und Betroffene in der Einschätzung einig, dass man die Strategie wirklich braucht, oder gibt es Meinungsunterschiede?
    (Quelle: Lust auf Strategie, Reinhard Nagler, 2007)

Wie stelle ich fest, ob das Strategieteam über ausreichende Kompetenzen verfügt?
Mit den folgenden Prüffragen können Sie klären, ob das Strategieteam startklar ist, oder ob wichtige Kompetenzen fehlen:

  • Hat das Team inhaltlichen Sachverstand, um die anfallenden Businessfragen kompetent einschätzen zu können?
  • Hat es ausreichend Kompetenz, um die Methoden, Instrumente und Verfahren auswählen und anwenden zu können?
  • Hat es die erforderliche Sozialkompetenz, um eventuell auftauchende schwierige und konflikthafte Situationen zu bewältigen?
  • Hat das Team genügend Zeit und persönliches Engagement, um sich dem Strategieprozess so zu widmen, wie es erforderlich ist oder werden könnte?
    (Quelle: Lust auf Strategie, Reinhard Nagler, 2007)

Da die wenigsten Führungskräfte über umfassendes Wissen in der Strategieentwicklung und den damit verbundenen Prozesse verfügen, empfiehlt es sich möglicherweise, eine/n externe/n Expertin/Experten für die Begleitung des Prozesses hinzuzuziehen. In weiterer Folge sollte auch nicht darauf vergessen werden, die von den Auswirkungen der Strategieentwicklung betroffenen MitarbeiterInnen in eventuell nötige Qualifizierungsmaßnahmen einzubeziehen, um ihnen das Erfüllen der neuen Unternehmensziele zu ermöglichen.

Welche Aspekte sollte ein Unternehmen bei der Analyse der Ausgangssituation beleuchten?

  • Welche zentralen Annahmen über das Geschäft, in dem das Unternehmen tätig ist, sind Grundlage für Entscheidungen?
  • Welche Wettbewerbsdynamik herrscht in dem Markt? Was sind die Spielregeln der Branche?
  • Gibt es Ansatzpunkte, diese Regeln aktiv mitzugestalten?
  • Welche Trends sind in den nächsten Jahren zu erwarten?
  • Ist es absehbar, dass Tätigkeitsbereiche oder Produkte in Zukunft weniger gefragt sein werden?
  • Sollten neue Produkte oder Dienstleistungen ins Sortiment aufgenommen werden?
  • Welche alternativen Szenarien sind dabei denkbar?
  • Wie sehen die Chancen und Bedrohungen vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen aus?
  • Wie sind die Kernkompetenzen des Unternehmens definiert?
  • Wo liegen die Stärken und Schwächen des Unternehmens, auch im Vergleich zu den wichtigsten Mitbewerbern?
  • Gibt es eigene Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten im Unternehmen? Wenn ja, welche?
  • Welchen Raum haben dabei Produktinnovationen, die aus der eigenen Kernkompetenz heraus stimuliert werden?
    (Quelle: Lust auf Strategie, Reinhard Nagler, 2007)

Wie „erfinde“ ich eine neue Zukunft für mein Unternehmen?
Folgende Fragerichtungen können dabei helfen, Zukunftsszenarien zu entwickeln:

  • Was können wir angesichts der voraussichtlichen Marktentwicklungen mit unseren vorhanden Kernkompetenzen erreichen?
  • Welche (möglicherweise erst in Ansätzen erkennbaren) KundInnenbedürfnisse sind auszumachen, für die wir aufgrund unserer Kernkompetenzen neue Antworten bieten können?
  • Welche neuen Kompetenzen müssen wir aufbauen, um die sich abzeichnenden Ertragschancen konsequent nutzen zu können?
  • Welche neuen Märkte/Branchen und potentiellen KundInnengruppen können wir in unsere Überlegungen einbeziehen?
  • In welchem Ausmaß wollen wir wachsen? Und wollen wir dies in erster Linie aus eigener Kraft oder durch Akquisitionen, Firmenzusammenschlüsse und strategische Allianzen?
  • Kann unser derzeitiges Geschäftsmodell künftig noch erfolgreich sein?
    (Quelle: Lust auf Strategie, Reinhard Nagler, 2007)

Welche Positionierungsmöglichkeiten gibt es denn ganz allgemein?
Die Entscheidung, was man wie, wo und wem anbieten möchte bzw. bereits anbietet, bildet den Kern der strategischen Positionierung.
Die Wahl bestimmter Produkt- oder Dienstleistungsvarianten bezeichnet man als produktselektive Positionierung. Dies macht besonders dann Sinn, wenn ein Unternehmen in der Lage ist, bestimmte Produkte oder Dienstleistungen hervorstechend gut herzustellen oder anzubieten.
Will man die Bedürfnisse einer bestimmten KundInnengruppe in möglichst umfassender Weise befriedigen, spricht man von bedürfnisbezogener Positionierung. Sie ist dort angebracht, wo KundInnengruppen mit sehr heterogenen Bedürfnissen bestehen, die genau angepasste Aktivitäten erfordern.
Von einer zugangsbezogenen Positionierung spricht man, wenn KundInnensegmente bestehen, die zwar ähnliche Bedürfnisse haben, aber auf unterschiedliche Weise angesprochen werden sollten. Je nach KundInnengruppe (z.B. geografische Lage, Größe) erweist sich eine andere Kombination von Aktivitäten als sinnvoll.

Wie kann ich mir die Entscheidung der Positionierung erleichtern?
Folgende strategische Fragen können bei der Auswahl und Festlegung der zentralen Merkmale der künftigen Identität Orientierung verschaffen:

  • In welchen Feldern haben wir eine reelle Chance, uns zu den Besten der Branche zu entwickeln, und welches Geschäftsmodell kann diesen Prozess nachhaltig unterstützen?
  • Werden die wichtigsten Entwicklungen der Branche durch diese strategischen Entwürfe beeinflusst und verändert?
  • Welche Optionen berücksichtigen am Besten die von allen erkannten Chancen und Risiken?
  • Welches der Szenarien stärkt unsere Unterscheidbarkeit am Markt und eignet sich für eine differenzierende Markenpolitik?
  • Sind die Optionen robust genug? Bewähren sie sich auch in anderen plausiblen Zukunftsszenarien als dem ursprünglich ins Auge gefassten Szenario?
  • Inwiefern stimmen die Alternativen mit den Grundprämissen und Unternehmenszielen überein, die als betriebswirtschaftliche Überlebensparameter etwa vom Eigentümer vorgegeben werden?
    (Quelle: Lust auf Strategie, Reinhard Nagler, 2007)

Was muss ich bedenken, um die Unternehmensziele zu konkretisieren?

  • Wie sieht die Vision aus, die uns leiten soll? Kann man sie mit einem Bild oder einer Metapher verständlich und einsichtig machen?
  • Sind die strategischen Ziele mit den Erwartungen unserer Stakeholder zu vereinbaren?
  • Soll der Identitätsentwurf mit einem Leitbild konkretisiert werden, das die Grundwerte des Unternehmens verdeutlicht? (Achtung, auch hier der Grundsatz: Strategie vor Leitbild, nicht umgekehrt!)
  • Wie lauten unsere Grundstrategien? Welche Konsequenzen für unser Geschäftsportfolio ergeben sich daraus?
  • Welche strategischen Programme und entscheidenden Maßnahmen müssen wir ins Auge fassen, um das von uns angestrebte Zukunftsbild zu erreichen?
  • Müssen wir dazu unsere Organisationsstrukturen umbauen oder unsere Wertschöpfungsprozesse neu überdenken?
    (Quelle: Lust auf Strategie, Reinhard Nagler, 2007)

Muss ich gleich den ganzen Betrieb „umkrempeln“?
Ein Strategieentwicklungsprozess kann eine völlige Neuorientierung des Unternehmens bedeuten, kann aber auch nur kleinere Anpassungen erfordern.
Um einzuschätzen, ob auch die Organisationsstrukturen verändert werden sollten, können Sie sich folgende Fragen stellen:

  • Sind Ihre Organisationsstrukturen marktgerecht gestaltet?
  • Sind Ihre Geschäftsprozesse konsequent am KundInnennutzen und der Schöpfung von Mehrwert ausgerichtet?
  • Wie sorgen Sie für arbeitsfähige Führungsstrukturen und eine funktionsfähige Arbeitsteilung zwischen den einzelnen Führungsebenen?
  • Wie werden in Ihrem Unternehmen Entscheidungen getroffen?
  • Berücksichtigt der Entscheidungsfindungsweg die wechselnden Anlässe?
  • Auf welche Art fördern Sie eine angemessene Informationskultur zwischen den Hierarchie-Ebenen und unterschiedlichen Organisationseinheiten?
  • Sind Ihre internen Kommunikationsstrukturen professionell gestaltet, werden gerne genützt und funktionieren effizient?
    (Quelle: Lust auf Strategie, Reinhard Nagler, 2007)

Wie komme ich zu einem strategischen Controlling?
Die folgenden Fragen sollen helfen, die Führungs- und Steuerungskonzeption eines Unternehmens anzupassen:

  • Welches Controllingsystem ist für das Unternehmen am Besten geeignet, die Wirksamkeit der Strategie konsequent im Blick zu behalten?
  • Durch welche Maßnahmen werden die wichtigsten wirtschaftlichen Eckdaten unternehmensintern transparent gemacht?
  • Mit welchen Maßnahmen tragen Sie dazu bei, Ihre bestehende Unternehmenskultur weiterzuentwickeln?
  • Wie überprüfen Sie die gemeinsamen Grundüberzeugungen und wie können Sie über die sogenannten „weichen“ Faktoren sprechen?
  • Welche Folgeprobleme, die durch die Veränderung entstanden, müssen künftig besonders beachtet werden? Wer wird sich darum kümmern?
  • Wie werden die wichtigsten Lernerfahrungen aus dem Strategieprozess dokumentiert? Gibt es ausreichend Gelegenheit für Zwischenauswertungen?
    (Quelle: Lust auf Strategie, Reinhard Nagler, 2007)

Was muss ich bei der Implementierung der Strategie berücksichtigen?
Die folgenden Fragen zeigen einige der erfolgsrelevanten Aspekte der Implementierung auf:

  • Sind alle relevanten Entscheidungsträger (inklusive der ergebnisverantwortlichen Geschäftseinheiten) in den Strategieprozess eingebunden?
  • Durch welche Formen konstruktiver Diskussion wird die strategische Intelligenz des Unternehmens mobilisiert?
  • Ist der Strategieprozess mit vorhandenen Steuerungssystemen im Unternehmen (etwa der operativen Planung, einer Balanced Scorecard, Zielvereinbarungen, MitarbeiterInnengesprächen etc.) konzeptionell abgestimmt?
  • Gibt es einen verbindlichen Projektplan, in dem auch die Implementierungsphase mitberücksichtigt wurde?
  • Welche begleitenden Maßnahmen zur Unterstützung des Prozesses sind vorgesehen (etwa Weiterbildung, begleitende Informations- und Kommunikationspolitik und ähnliches mehr)?
    (Quelle: Lust auf Strategie, Reinhard Nagler, 2007)

 

Instrumente der Strategieentwicklung?

Mein Geschäft kenne ich, was muss ich da erst analysieren?
Natürlich kennt jede/r UnternehmerIn, jede/r ManagerIn sein/ihr Geschäft, sonst könnte er/sie seine/ihre Aufgabe gar nicht erfüllen. Es macht aber Sinn, dieses Grundverständnis noch mal zu überdenken, und das Verständnis über das eigene Kerngeschäft weiter zu schärfen – oft treten dabei erstaunliche und neue Ansichten zu Tage.
Folgende Fragen können dabei helfen:

  • Was ist der Grund für unsere Existenz?
  • Für welche aktuellen und künftigen Bedürfnisse unserer KundInnen fühlen wir uns zuständig?
  • Was versuchen wir zu erreichen? Welche spezifischen Ergebnisse streben wir an?
  • Was ist unser KundInnenkreis, auf den wir als Unternehmen mit unseren Leistungen eingehen möchten?
  • Welche vorhandenen und möglichen neuen Zielgruppen gibt es für uns?
  • Haben sich die KundInnen verändert?
  • Welche Produkte und Dienstleistungen bieten wir an?
  • Mit welchen Technologien beschäftigen wir uns?
  • Welche Qualitätsmerkmale sollen unsere Produkte und Dienstleistungen auszeichnen?
    (Quelle: Lust auf Strategie, Reinhard Nagler, 2007)

Szenariotechnik klingt ja einfach – worauf muss man bei dieser Methode achten?

  • Den Alltag draußen lassen! Hilfreich ist es, einen Ort außerhalb des Unternehmens zu wählen, um den Kopf freizubekommen und Störungen durch das Tagesgeschäft zu vermeiden.
  • Ziele, Erwartungen und besonders auch Befürchtungen der Beteiligten im Vorfeld bzw. zu Beginn klären. Dies gilt ganz besonders, wenn das Unternehmen schwierige Zeiten durchlebt und die MitarbeiterInnen verunsichert sind.
  • Mithilfe von Szenarien können alternative Zukunftsbeschreibungen entwickelt werden. Aus diesen gilt es dann konkrete Maßnahmen, die passend für das Unternehmen sind, abzuleiten. Dies kann ein zäher Prozess sein, den es durchzuziehen gilt.
  • Szenariendenken setzt das Verlassen der gewohnten Denkwege voraus, was auch Widerstand hervorrufen kann. Deshalb sollten nicht nur Personen mitarbeiten, die es gewohnt sind, zusammen zu arbeiten, sondern eine interdisziplinär gemischte Gruppe, die auch ansonsten möglichst heterogen sein sollte. Innovation und abweichendes Denken kann so besser ermöglicht werden.

Was bringt mir die Erstellung einer Unternehmenspyramide?

  • Die Klärung der aktuellen Gesamtsituation eines Unternehmens oder Bereichs
  • Die Darstellung dieser Situation zur Information von MitarbeiterInnen
  • Die Darstellung des Unternehmens nach außen, für KundInnen und LieferantInnen, zukünftige MitarbeiterInnen und die Öffentlichkeit
  • Das Sichtbarmachen von Konflikten und Widersprüchen und deren Klärung
  • Die Motivation von Führungskräften und MitarbeiterInnen in Richtung der Unternehmensziele
  • Ein „Wir-Gefühl“ auch in heterogenen Leitungsteams
  • Strategische Ziel- und Handlungsklarheit für die nächsten 2-5 Jahre

Kann man bei der Entwicklung einer Strategie auch mit der Balanced Scorecard arbeiten?
Die Balanced Scorecard ist kein Instrument der Strategieentwicklung im eigentlichen Sinn, sondern ein Managementinstrument, das die Strategieumsetzung in das operative Tagesgeschäft ermöglicht. In der Praxis hat  sich jedoch bewährt, die Balanced Scorecard schon bei der Strategieentwicklung im Hinterkopf zu haben und die Systematik dieses Instruments auch für den Entwicklungsprozess zu nutzen. Besonderes Augenmerk wird hier auf die Umsetzung der strategischen Ziele in operative Ziele gelegt, die dann mit Messgrößen unterlegt werden können. Anhand der Messgrößen können diese Ziele auch überwacht werden. Aus diesen Zielen und dem Vergleich der Ist- mit den Ziel-Werten können dann strategische Maßnahmen abgeleitet werden und eine Zeitplanung erstellt werden. Diese werden im Rahmen der strategischen Konkretisierung und Operationalisierung auf die operative Ebene heruntergebrochen und in die jeweiligen Verantwortungsbereiche übersetzt. Die Zielerreichung wird mit der Balanced Scorecard immer wieder überprüft und Abweichungen von der Zielerreichung kann so zeitgerecht entgegengewirkt werden. Auch wenn die Balanced Scorecard kein Instrument der Strategieentwicklung selbst ist, so hilft sie doch den Strategieentwicklungsprozess zu systematisieren und zu dokumentieren.


Die Balanced Scorecard ist kein Instrument der Strategieentwicklung im eigentlichen Sinn, sondern ein Managementinstrument, das die Strategieumsetzung in das operative Tagesgeschäft ermöglicht. In der Praxis hat  sich jedoch bewährt, die Balanced Scorecard schon bei der Strategieentwicklung im Hinterkopf zu haben und die Systematik dieses Instruments auch für den Entwicklungsprozess zu nutzen. Besonderes Augenmerk wird hier auf die Umsetzung der strategischen Ziele in operative Ziele gelegt, die dann mit Messgrößen unterlegt werden können. Anhand der Messgrößen können diese Ziele auch überwacht werden. Aus diesen Zielen und dem Vergleich der Ist- mit den Ziel-Werten können dann strategische Maßnahmen abgeleitet werden und eine Zeitplanung erstellt werden. Diese werden im Rahmen der strategischen Konkretisierung und Operationalisierung auf die operative Ebene heruntergebrochen und in die jeweiligen Verantwortungsbereiche übersetzt. Die Zielerreichung wird mit der Balanced Scorecard immer wieder überprüft und Abweichungen von der Zielerreichung kann so zeitgerecht entgegengewirkt werden. Auch wenn die Balanced Scorecard kein Instrument der Strategieentwicklung selbst ist, so hilft sie doch den Strategieentwicklungsprozess zu systematisieren und zu dokumentieren.

 

"Nebeneffekte" der Strategieentwicklung?

Was sind die Vorteile einer gemeinsamen Ziel- und Strategieentwicklung?

  • Unternehmen, die eine eigene strategische Planung verfolgen, sind nachweislich erfolgreicher.
  • Entscheidungsfindungen werden beschleunigt, frühzeitiges Reagieren auf Veränderungen wird erleichtert.
  • Klare Ziele und Strategien wirken motivierend auf UnternehmerInnen und MitarbeiterInnen, da man weiß „wo es hingeht“.
  • Zeitliche und finanzielle Ressourcen werden entsprechend der Ziele eingesetzt und damit effektiver verwendet.
  • Durch die Einbindung der MitarbeiterInnen in die Strategieentwicklung und Planung erhöhen sich Umsetzungstempo und Genauigkeit.

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